Quand le dirigeant est le seul commercial de l'entreprise

Il y a une question que je pose systématiquement quand je découvre une PME : que se passe-t-il pour le chiffre d'affaires si le dirigeant s'arrête trois mois ? La réponse est souvent un silence, puis un « on survivrait ». En creusant, on découvre que la moitié des devis importants passent par lui, que les dix premiers clients l'appellent sur son portable et que personne d'autre ne connaît les conditions négociées avec eux.

Ce n'est pas un défaut de gestion. C'est la trajectoire normale d'une entreprise construite par son fondateur. Le problème apparaît quand elle grandit, quand le dirigeant fatigue, ou quand il veut vendre.

Les signes qui ne trompent pas

Le premier signe se lit dans l'agenda : les creux de chiffre d'affaires coïncident avec les congés du dirigeant. Le deuxième dans les devis : au-delà d'un certain montant, lui seul fixe le prix. Le troisième dans l'outil commercial, quand il existe : les fiches des gros clients sont vides, parce que tout est dans sa tête.

Il y a aussi un signe plus discret. Les commerciaux, s'il y en a, se contentent de gérer les petites affaires et le service après-vente. Ils ne prennent pas de risque sur les gros comptes, parce que ce n'est pas leur rôle, et personne ne leur a jamais demandé de le prendre.

Ce que ça coûte vraiment

Au quotidien, cette dépendance limite la croissance. Le dirigeant ne peut pas vendre davantage qu'il n'a d'heures dans sa semaine, et il passe ses soirées sur les devis au lieu de piloter.

Le jour de la cession, la facture est plus visible. Un repreneur qui comprend que la clientèle suit le cédant va réduire son prix, demander un complément de prix conditionné au maintien du chiffre d'affaires, ou exiger que le cédant reste un ou deux ans. Parfois les trois. Et certains repreneurs renoncent simplement. À lire aussi : Les méthodes de valorisation d'une PME expliquées.

Transférer la relation client, sans la casser

La première étape consiste à cartographier le portefeuille : qui sont les clients qui comptent, ce qu'ils achètent, depuis combien de temps, et qui est leur interlocuteur réel dans l'entreprise. Ce travail prend une journée et il est presque toujours révélateur.

Ensuite vient le binôme. Pour chaque client important, le dirigeant présente un interlocuteur commercial et l'emmène aux rendez-vous pendant plusieurs mois. Il reste dans la boucle, mais il cesse progressivement d'être le seul point d'entrée. Les clients acceptent très bien ce passage quand il est annoncé et accompagné. Ils l'acceptent beaucoup moins quand ils le découvrent au moment d'une vente.

Troisième étape : écrire ce qui ne l'est pas. Les conditions tarifaires, les remises accordées, les habitudes de chaque gros client, les arguments qui fonctionnent. Un CRM simple suffit, à condition qu'il soit rempli et consulté chaque semaine.

Enfin, il faut accepter de déléguer la décision de prix dans une fourchette définie. C'est souvent l'étape la plus difficile pour un fondateur, et c'est celle qui libère le plus de temps.

Comptez douze à vingt-quatre mois pour que la dépendance devienne acceptable aux yeux d'un repreneur. C'est long, d'où l'intérêt de commencer bien avant d'avoir décidé de vendre.

Si vous voulez mesurer le niveau de dépendance de votre entreprise, vous pouvez prendre rendez-vous pour un premier échange.