Direction commerciale à temps partagé : pour quelles PME ?

Dans une PME de 2 à 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, le directeur commercial est presque toujours le dirigeant. Il tient ce rôle en plus de la production, des achats, des banques et du reste. Tant que l'entreprise grandit au rythme de son carnet d'adresses, ça tient. Le jour où ce carnet ne suffit plus, personne n'est chargé de la suite.

La réponse classique consiste à recruter un directeur commercial. Pour un profil confirmé, le coût complet dépasse facilement 100 000 euros par an une fois le salaire, les charges, le variable et le véhicule additionnés. C'est une somme lourde pour une structure de quinze ou vingt personnes, et le pari n'est pas gagné d'avance : un cadre issu d'un grand groupe se retrouve souvent démuni sans service marketing, sans assistante commerciale et sans budget.

Ce que recouvre le temps partagé

Un directeur commercial à temps partagé intervient quelques jours par mois, dans la durée. Ce n'est pas un consultant qui rend un rapport puis disparaît. Il anime la réunion commerciale, suit les chiffres semaine après semaine, accompagne les commerciaux en rendez-vous, revoit l'offre et la politique de prix, recrute si besoin. Il porte les mêmes responsabilités qu'un salarié sur son périmètre, concentrées sur moins de jours.

Le rythme s'adapte à la situation. Une période de démarrage plus dense pour comprendre l'entreprise et poser les bases, puis une présence régulière, par exemple une journée par semaine ou trois jours par mois, pour tenir le cap.

Les situations où c'est pertinent

Le premier cas, le plus fréquent, est celui du dirigeant qui reste le premier vendeur de sa société. Il signe les plus gros devis, connaît personnellement les clients importants, et n'a plus le temps de développer. Le temps partagé permet de structurer l'activité commerciale sans lui retirer la relation client du jour au lendemain.

Deuxième cas : une petite équipe de deux à cinq commerciaux sans encadrement. Chacun travaille à sa manière, les objectifs sont vagues, le CRM est rempli quand on y pense. Ces équipes ont rarement besoin d'un manager à plein temps. Elles ont besoin d'un cadre, de rendez-vous fixes et de quelqu'un qui regarde les chiffres avec elles.

Troisième cas : un chiffre d'affaires qui plafonne depuis deux ou trois exercices sans que personne sache vraiment pourquoi. Perte de clients, prix trop bas, offre vieillissante, prospection inexistante. Il faut quelqu'un d'extérieur pour poser le diagnostic et conduire les corrections.

Dernier cas, souvent sous-estimé : la préparation d'une cession. Une entreprise dont les ventes reposent entièrement sur le cédant vaut moins cher. Organiser la fonction commerciale deux ou trois ans avant la vente se retrouve directement dans le prix. À lire aussi : Valoriser son entreprise avant une cession.

Les cas où ce n'est pas la bonne réponse

Je préfère le dire franchement. Si l'entreprise compte quinze commerciaux répartis sur plusieurs sites, il lui faut un directeur présent tous les jours, salarié ou manager de transition. Si le problème vient de la production, des délais ou de la qualité, renforcer les ventes ne fera qu'accélérer les réclamations. Et si le dirigeant n'est pas prêt à laisser quelqu'un toucher à son organisation commerciale, la mission échouera, quelle que soit la compétence de l'intervenant.

Comment démarrer

Une mission commence toujours par un diagnostic de quelques semaines : chiffres, entretiens avec l'équipe, rendez-vous terrain, échanges avec des clients. On en tire trois ou quatre priorités et un calendrier. La mission elle-même dure ensuite de trois à six mois, renouvelable si les résultats le justifient, avec un objectif clair dès le départ : que l'entreprise puisse continuer sans moi.

Si votre entreprise se reconnaît dans l'une de ces situations, le plus simple est de prendre rendez-vous pour en parler.